杰出企业职业不同、规划纷歧、特征各异，可是，它们之所以能够历经至少20年乃至30年以上成为一流企业，不能不归结于安排力的强壮。创业者不乏志趣远大者、各类榜单上常常出现因“指数化”跨越式生长的“暴富者”或横空出世者，可是却未能经得住冷清的检测，像一颗流星相同，闪亮一时，但很快消失在天空中。也有一些国企，处于快速开展的职业中，得到方针的支撑，具有杰出的资源体系，但却未能继续地发明佳绩，乃至因林林总总的原因而堕入严峻亏本泥潭，被主管部分安排进行被迫重组。以上这两类状况的出现，原因种种，可是短少强壮的安排力，快马领导人个人魅力无量，但未能转化为安排的力气。
迈克尔·塔什曼和查尔斯·奥赖利三世在着重安排一致性会给企业带来巨大成功的绝地，也提出了“成功者的咒骂”，他们说：“安排各大构件绑缚得越严密，企业越简单开展强壮，而企业越强壮，安排关于商场的反响就会越愚钝。这种悖论如咒骂一般被植入了一切企业的基因中。跟着企业规划越来越大，构件之间的严密性就会在安排外表结成一层动态的膜。这层膜能够弱化外界的负面要素，减缓或消化它们关于安排的冲击力。可是，企业的前史越光辉、在职业中的位置越高，这层膜就会变得越厚、越硬，然后又会阻滞安排与商场即时反馈体系”。
怎样才干破解这种“成功者的咒骂”而获得继续的成功呢？提出“立异者的困境”的闻名学者克莱顿·克里斯坦森给出的建议是，将那些代表“颠覆性技能”的新事务，也便是那些需求彻底不同商业形式的新事务拆分出去，远离母体，另立门户。
依照他的观念，办理者和公司根本就无法绝地参与老练商场和新式商场中的竞赛。在面临颠覆性的要挟时，公司应该树立其簇新的安排，可是，新的公司或许无法较好的运用母体的相关资源优势。而塔什曼和奥赖利给出的答案正好相反，他们以为：优异的企业应该有才干办理好立异流，也便是说，他们应该有才干在发明新产品和服务的绝地，办理好原有的产品和服务。老练的事务依据经过饱经沧桑的技能和流程，并且具有优异成绩，而构建新事务的技能往往有不确定性，其商场也在快速改动中。
就这两种事务而言，安排所需的一致性有什么区别呢？两位学者给出的结论是，两者显然是不同的，并且要想获得长冷清成功，安排就得完结两件事：
要想成功地办理好两方面的一致性，办理者就有必要树立其二元性的安排结构，这样的结构能绝地具有多种天壤之别的一致性。与此对应的是，二元性的安排又要求首领团队本身具有二元性。这样的首领团队有必要测验在运用曩昔的绝地发现未来，并有才干应对随之而来的压力和抵触。
所谓二元性的安排，一元代表着依据老练商场或“主战场”的公司正式安排架构体系，别的一元代表着依据新商场、新产品、新技能等非老练商场、非“主战场”的非正式安排架构体系或公司的非主体安排架构体系以及内部交际网络安排。
美国闻名的立异办理学者约翰·P·科特也比较认同二元安排的说法，他说：“双元驱动体系更多的是用来领导战略性革新活动，以掌握严重的时机或防止严重的要挟，而不是用于强化办理。简直一切成功的安排在其生命周期的初期开展阶段，都是依照这种方法运作的。仅仅它们在其时并不了解这一方法，而在它们进入老练阶段后又没有坚持这种方法”。
在他看来，这个结构是动态的：战略性革新活动和子项目依据需求进行组合或闭幕。跟着冷清的改动，快马典型的层级安排并没有太大的改动，但网络安排会一向不断地发生改动，因为这儿没有明晰的办理层级、相对固定的指挥操控体系以及规范的流程，为发明、立异留出了空间。并且因为网络安排在很大程度上归于非正式安排，其成员来自安排不同层级、不同职位，把信息从层级安排的禁闭中解放出来，使信息的活动更快、更自在。科特的结论是：“在一个真实牢靠、高效、灵敏、快速的企业，网络安排是与层级安排彼此和谐的。它从多方面与层级安排无缝对接，彼此协作，其最首要的方法是调集绝地处于两个体系中的人。安排中的最高办理层关于网络安排的建议和坚持依然发挥着要害性的效果。最高层领导者有必要建议网络安排，明晰地必定和支撑它，确保它与层级安排的和谐一致。”也便是说，一个既能坚持主体安排结构杰出平等以确保主营事务健康开展又能长于培养非正式安排或许所谓网络安排以坚持安排的生机的企业更或许习惯力强的企业，即公司不断开展的驱动力不只来自最高层的领导及正式安排，还应该来自获得最高层领导支撑的底层职工安排及以内部交际网络出现的非正式安排。
可怎样在经过强壮的安排一致性不断完成战略方针的绝地坚持安排生机呢？任正非绞尽脑汁，进行了一系列的测验与革新，构成了华为特征的“二元驱动形式”：
榜首，在严重决议计划体系中引入“蓝军形式”。蓝军，是指在部队仿照对立演习中，专门扮演假想敌的部队。他们能够仿照国际上任何一支戎行的作战特征与赤军（代表我方正面部队）或蓝军（代表假想敌部队）进行针对性的对立练习。2013年9月，任正非在华为无线事务报告会议上特意提到了华为“蓝军”安排。他说：“我特别支撑无线产品线树立‘蓝军’，安排。要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘赤军’打败不要升司令。‘赤军’的司令假如没有蓝军阅历，也不要再提拔了。两军互攻终究会有一个井喷，井喷出来的东西或许便是一个时机点。我不论在蓝军上出资多少，但必定要像董事们《炮轰华为》相同，架着大炮轰，必定要把华为的优势去掉，去掉优势便是更优势。咱们在华为内部要发明一种维护机制，必定要让‘蓝军’有位置。‘蓝军’或许胡言乱语，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽恕，你怎样知道他们不能走出一条路来呢？我信任防不胜防，必定要以攻为主。攻就要重视蓝军的效果，蓝军想尽办法来否定赤军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。三峡大坝的成功要必定对立者的效果，快马没有供认对立者，但规划上都按对立定见做了批改。咱们要必定对立者的价值和效果，要答应对立者的存在。”华为大概在2002年就开端有了蓝军安排，从前由创业元老、华为原常务副总裁郑宝用担任。可是，蓝军安排的平等机制一向比较奥秘，即便在华为内部也不为人知。后来，华为在战略营销部下面设立了“蓝军”参谋部，其首要职责是从不同的视角审视、证明“赤军”的战略、产品与解决计划中存在的缝隙或问题，仿照竞赛对手的战略，与“赤军”唱反调，否定“赤军”；这儿的“赤军”，便是华为的各个事务部分，而“蓝军”便是华为的竞赛对手。“蓝军”是华为现行的运营开展形式，“蓝军”代表首要竞赛对手的运营开展形式。依据《榜首财经日报》的报导，2008年华为从前计划将子公司华为终端出售给贝恩本钱，正是“蓝军”证明了终端的重要性，提出了云核算、数据管道和终端三位一体的“云、管、端”战略，然后防止了华为抛弃终端事务。依据IDG数据，2014年5月，华为手机的全球商场份额，仅次于三星、苹果，位列第三，2020年跃居全球首位。值得留意的是，华为是国产手机厂商中现在仅有运用自主移动处理器（海思处理器）和操作体系（鸿蒙操作体系）的手机厂商。
第二，要害技能开展范畴树立备胎安排。“天天考虑的都是失利”的任正非，在遇到美国制裁之后对媒体说，华为今日碰到的问题早在十多年前就有猜测，现已预备了十几年，在树立“蓝军”绝地，启动了一个备胎计划（蓝军也能够了解为备胎计划的一部分，可是，备胎计划除了仿照对手的蓝军外，还有林林总总的实践研制项目或计划）作为华为非主体安排中比较隐秘的组成部分。用华为现任董事、华为海思总裁何庭波（华为董事会的两位女将之一，另一位是孟晚舟）的话说，从事备胎计划平等的工程师就挨近10万。这些备胎人的举动是悲凉的，因为他们做的产品或许永久不会被启用，成为压在保密柜里的备胎。关于备胎的投入，任正非说“太多了，都说不清楚了”。也正是因为这些“备胎”，使得任正非在面临美国“禁令”的时分说出了“影响细微”这四个字。何庭波对媒体泄漏，早在多年前，公司就做了极限生计的假定，估计有一天，一切美国的先进芯片和技能将不可获得，而华为仍将继续为客户服务。为了这个被以为永久不会发生的假定，华为以集成电路规划中心为班底于2004年树立了海思，数千人的部队从此成为隐形部队。海思也不负任务，十年磨一剑，不只打造出了自主研制的麒麟芯片，还开发出了鲲鹏系列服务器芯片、基站芯片、基带芯片、AI芯片、物联网芯片等现已站在国际科技工业榜首队伍的高端产品。海思之所以能够“瞬间”拿出这么多自研芯片，华为支付的不只仅是现已无法核算的巨额的资金，至少还动用了700位数学家、800多名物理学家、120名化学家、六七千根底研讨的专家、60000多名各种高级工程师、工程师的“多军种”大兵团。也正是这样根底厚实、实力不亚于主体安排“正胎”的“备胎”在面临安卓体系也或许短供的状况下，2021年再一次冷艳国际，用自主研制的“备胎”产品鸿蒙操作体系在华为手机中悉数替代了安卓体系。有了芯片、有了操作体系、有了工业链软硬件预备的华为在2021年大有开释备胎能量的气势，华为宣告“北汽与华为联手造车”，所协作的项目包含鸿蒙智能座舱和激光雷达等，据项目担任人表明：“华为智能轿车解决计划BU的研制团队现已超越了5000人，估计2021年的相关研制投入将超越10亿美元”。用任正非的话说：“车联网、人工智能、边际核算是咱们未来的三大突破点”。看来，华为在战略层面上盯上了另一个更具操控力的移动终端--智能轿车，一批批“备胎”力气正在走向前台。
第三，主营事务范畴强化底层生机的“少将班长”体系。一向垂青安排一致性的任正非在建构正式安排方面也是竭尽全力的，从经过《华为基本法》完成文明统合、一致思想到不断完善董事会决议计划体系，构成强有力的方针办理及决议计划体系；从运用闻名咨询公司整理安排架构、建构以国际500强企业为标杆的人力资源办理体系到以IBM研制办理体系为标杆的IPD体系（集成产品开发体系），无一不表现了遵循“一致性”的毅力。在2009年头的营销体系颁奖大会上，他做了《让一线直接呼喊炮火》的说话，提出：“谁来呼喊炮火，应该让听得见炮声的人来决议计划。而现在咱们恰好相反。机关不了解前哨，但具有太多的权利和资源，为了操控运营的风险，自可是然的设置了许多流程操控点，并且不愿意授权。过多的流程操控点，会下降平等功率，添加运营本钱，滋生了官僚主义及教条主义。”2013年末，任正非再次着重:“公司管控方针要逐渐从中心集权式，转向让听得见炮声的人来呼喊炮火，让前方安排有责、有权；后方安排赋能及监管。这种安排形式，有必要树立在一个有用的办理渠道上，包含流程、数据、信息、权利……历经20年的尽力，华为现已构建了一个相对一致的渠道，对前方作战供给了辅导和协助。在此根底上，再用五到十年，逐渐完成决议计划前移及行权支撑。”2014年11月，他在华为子公司董事赋能研讨会的说话里提出了“未来的战役是‘班长的战役’。”“班长的战役”之所以能够完成是因为“流程IT的支撑，以及战略机动部分的树立，未来或许经过现代化的小单位作战部队在前方发现战略时机，灵敏向后方恳求强壮生机，用现代化手法施行精准冲击。当然，这并不是说班子能够不受束缚，而是需求在本钱的监督下行使权利。”任正非将华为曩昔的安排和平等机制看作“推”的机制，现在要逐渐转换为“拉”的机制，他以为：“推的时分，是中心威望的强壮发动机在推，关于无用的流程、不出功的岗位是看不清楚的。拉的时分，看到哪一根绳子不受力，将将它剪去，连这根绳子上的部分及人员，绝地减去，安排功率就会有较大进步”。在这儿，任正非提到了“少将连长”的概念，他说“少将有两种：一是少将同志当了连长，二是连长配了少将衔”，其实，其方针是要求一线的指挥官应该有满足的指挥权，应该把嘴能打硬仗的优异人才放到一线去，赋予满足的权限。时任华为轮值CEO郭平为此提出：“华为未来办理体系做三件事：一是前方是项目办理，是方针明晰的举动中心，犹如海豹突击队，他们的少将班长相当于咱们的项目经理；二是中心是强壮的信息与资源支撑；三是后方是明晰的决议计划与监控中心，确保前方依照事务规矩进行。”
第四，面向未来不确定趋势的2012试验室建制。在华为内部，现在最奥秘的安排机构是任正非于2011年兴办的华为2012试验室了，据称，该试验室称号来自任正非观看美国灾祸电影《2012》后改的，涵义是对未来的生计开展趋势要有自己的预判，要构建自己的“诺亚方舟”，首要研讨关于未来影响较大的技能，担任总裁的是在备胎方面获得优异效果的董事成员、海思总裁何庭波。其前身是树立于1996年的华为中心研讨院，现在成为华为的“总研讨安排”，旗下有六大部分：中心研讨院、中心硬件工程院、中心软件院、诺亚方舟试验室、海思半导体、研制才干中心。除此之外，还有香农试验室、高斯试验室、谢尔德试验室、瓦特试验室、欧拉试验室（自研操作体系）、图灵试验室、热技能试验室、结构资料试验室。华为前前后后投入了近万亿的天文数字，截止2020年末，华为专利技能超越10个，位列全球同职业榜首；国内排在国家电网之后，位居第二，不过其间90%以上是含金量极高的发明发明专利。2021年，华为研制投入1259.1亿元，超越苹果，排名第二，首要投在了2021试验室的项目中据统计，2012试验室约有1.5万人，现已成为华为立异、研制、渠道开发的职责主体，也是华为探究未来方向的主力团队，更是华为全体研制才干提高的职责者，代表着华为的中心竞赛力，也代表着华为本身的根底研讨水平。
相变，是物理学、化学范畴的一个词汇。物质体系中物理、化学性质彻底相同，与其他部分具有显着分化面的均匀部分称为相，在此，咱们能够了解为一种状况或结构。与固、液、气三态对应，物质有固相、液相、气相。相变，便是物质状况或结构从一种相转变为另一种相的进程。
美国学者萨菲·巴赫尔把相变这个概念移植到人类行为和人类安排研讨中发现，比较有生机的安排都是具有“相态别离”和“动态”平衡的安排，而不是强壮的单相态安排。他借用一位研讨相变的专家的言语，以为：“军事安排的中心是其结构有必要严密，但严密的安排不会发生发明性，这在战役中时期使其松懈，……，又是比较风险的。因而，戎行应当与（一些）结构适度松懈的安排坚持亲近的协作”。
他的结论是“为了生计，国家需求绝地具有两方面的优势”，他说：“一个分子不能大喊大叫着让它周围的分子们松动一下来把固体冰变成液态水。咱们很难改动军事文明的结构。这是一种不同的压力。可是采纳边际生计的准则，在某种特别条件下，两相能够共存”。也便是说，在他看来，越是具有生机的安排，其安排结构在坚持主体安排结构相对安稳平等的根底上，必定答应各类有利的非正式安排和许多的自安排存在，并且坚持两类型安排的良性互动，乃至在需求的状况下交换。
咱们从此次研讨的样本看，企业在安排体系层面上都能坚持长冷清的“相态别离”和“动态平衡”并充分运用了相变原理激活企业安排内涵的能量，继续坚持安排的生机。
便是把安排视为一个全体的体系，而不是“联邦式”的单元组合，长于进举动态的整合，坚持着领导层与职工、职工与职工之间的良性互动，也确保了部分与部分之间的动态链接与深度协作，绝地与环境坚持着亲近的互动，确保了对商场与职业改动的灵敏反响。用左哈尔的话说，便是，“作为全体的‘量子安排’则对其地点的环境更为灵敏，无论是内部环境仍是外部环境。量子安排寻求树立自己的根底架构，这使它本身愈加完好和不可分割，使它们在彼此之间以及和外界之间都具有更多的对话。”她说：“当个人融入更大的平等全体式，新形式有必要确保个人所关怀的完好性。量子安排的根底架构能够鼓舞成员互动联系的构建，包含领导者和职工之间的联系、职工与搭档的联系、各部分和功能团队之间的联系以及他们本身结构之间的联系。量子安排既能了解本身企业环境--人、公司、社会和生态环境，也能构建并鼓舞与环境进行交流对话的根底架构。”
就杰出企业而言，无论是央企、当地国企，仍是民企，仍是混合型企业，也无论是什么职业和规划巨细，激活职工潜能，继续坚持安排生机，经过安排的全体性建构，确保安排的一致性，然后完成企业的战略方针，都是每家企业领导人心有所想且不断寻求的。
我国电科，是由原电子工业部直属的46家电子研讨院所和高科技企业根底上组成而成的，前期坚持了“以所为本”的安排办理形式，资源涣散，单打独斗，无法构成合力，快马每个所都具有比较雄厚的技能实力，但长冷清“内战熟行，外战外行”，领导班子经过反思，深入认识到联合起来才干办大事，时任董事长说“改动单兵作战的局势，优化资源配置，就能够联合起来办大事，就会有精力投入到前沿技能的探究研讨之中，就会有才干联合起来霸占当时的许多瓶颈技能，就能极大增强我国电科的归纳实力”。时任党组书记说，“最怕的不是外部竞赛，我最怕的便是两个各具优势的研讨所领导绝地找我寻求支撑”，随后的我国电科，以战略方针为导向，以技能整合为根底，进行了安排重组与优化，构成了强壮的全体实力，发明了许多技能与商场奇观。更为重要的是，这种安排整合的绝地留意坚持了各个所的相对优势带来的生机，鼓舞有关所以自己的优势，整合社会资源面临商场。海康威视便是其间一个比较成功的比如。
从企业的安排结构调查，都展示了包容性的特征，便是答应安排内不同安排类型的单元的存在。左哈尔在《量子领导者》一书中说：“一个量子安排应该绝地具有结构性和非结构性的活动自在，既具有自上而下的指令型安排的特色，又具有自下而上的自安排型企业的自在”。
华为、腾讯等民营企业的安排形式比较典型，可是规划之大且负有国家战略任务的航天科技、我国电科这样的大型央企，也存在了各种类型的混合一切制单元以及非正式安排单元，还有许多和协作类型安排，假如各个类型的小组等。安排内部的多元化、多重性和多样性体征成为安排生机的源泉。“兼容并包”替代了“非此即彼”，团体决议计划、共享时机和共担职责，替代了传统的死板的层级安排。我国电科内部称为“自治开展”，便是说体系内的各级运营办理体系能够依照本身根底和开展需求，具有必定的自主性地挑选开展方针和安排办理形式，寻求合理的自治式开展，构成了各体系特色的安排形式、财物类别、事务构成等，激活了安排内人员、技能等优质要素的生机，完成了体系的高效开展。我国电科依照专业化准则，依据战略需求树立了配备、海康、通讯、太极等子集团，以及声光电、网安、仪器仪表、中科芯等专业公司，子集团之下的三级公司更是以放活为主，能够自主挑选协作伙伴，建构习惯自己开展的安排形式，既推动了现有成员的开展，也有用吸纳了社会各个类型的能量，激活了内部安排能量，然后服务了集团的全体战略方针。
《量子领导者》一书写道：海森堡不确定性原理告知咱们，当咱们介入一个量子体系时，咱们就改动了这个体系。当咱们构建一个试验时，咱们现已影响了试验成果，着重了人的行为与成果之间的互动性。因而，在建构安排体系时就要着重安排的可变性，量子领导者理解自己具有着主旋律，设定了愿景，不必固定的格局，而是让完成者有着挑选自己做法的自在，终究构成激烈的共识。也便是说，量子型安排应该是能够随势而变的安排，也是一个参与式的“世界”，应该是“深绿色”的，具有“深层生态学”特征。深层生态学把地球当作一个全体体系。在该体系中，人类的以含义为中心的维度与非人类的以生命为中心的维度是共生联系。左哈尔说“量子安排的环境应该是深层生态的。该环境与其内涵和外在的人类环境、与社会文明、自然环境相互交融。……，量子安排在环境中存活的绝地也发明环境。它既存在与环境中，又是本身的环境。量子安排要为自己参与发明的环境承当职责，这包含了安排内部人员一起发明的产品”。
从这样的学说中，咱们能够得出结论，安排的建构与演化其实有无限或许性，实际结构仅仅其间的一种出现，两相态的安排形式随时能够切换，以习惯改动的商场与环境。
首要，我国电科以为，体系不是固定不变的，为了应对电子信息职业的快速改动和国家严重战略的转型，要求安排体系有必要跟着任务与环境的改动而演化，然后提高事务布局和运营决议计划的灵敏性，完成运营效能的动态化演进，强化体系生计才干。如我国电科在西北地区立体化社会治安防控体系建造进程中，以“需求与技能双触动双驱动”的巴斯德象限理论为辅导，立异性地构成并实践了以“需求对接、战略协同、安排协同、技能协同、确保协同”等协同立异要素为手法的协作形式。
其次，我国电科建议“散布运营”，以为体系能够包容不同的体系在一个环境同开展，能够有“多相态”的安排形式存在，重视前史沿革和工业开展布局，出现出显着的跨地域、跨范畴特性，凭借体系内多样性体系的协作集成，提高体系的运营稳健性。
第三，我国电科发起“敞开协作”，以为体系的高效平等需求确保内部体系和外部体系的连通性，在确保成员单位协作的根底上，向工业上下游敞开渠道和规范，在丰厚的工业生态体系中构成高效竞合状况，增强了体系的网络结构。我国电科一向致力于与协作伙伴一起打造杰出的工业开展生态，不只供给才干敞开渠道，还供给敞开式体会环境和兼容性验证环境，建议了新式才智城市建造企业联盟、物联网工业技能立异联盟等，为协作共赢保驾护航。
第四，我国电科重视“出现效应”，信任在环绕战略方针而进行的安排要素协同进程中，经过多体系绝地履行和不断批改，必定会构成体系的正向出现。可见，我国电科因为跨地区分级结构、专业分工、才干层级、大协同下的个别竞赛等，具有较强的自安排性、动态演进性和异质杂乱性，构成了杂乱的可变性、可进性、可继续性、敞开性的杂乱运营办理体系。而这一体系经过不断的优化、调整，为完成愿景与战略方针完成可继续的进化。
周永亮闻名战略办理专家，1995年结业于北京大学国际联系学院，获法学博士学位。现任我国制造业上市公司价值论坛秘书长、国装智库秘书长、国富咨询董事长等职。已出书《江山永续》、《方太儒道》、《价值链重构》、《平等便是职责》等三十余部作品。