2005年，中国经济态势活跃，成长迅速，带动了老百姓家庭装修需求的迅速增加，与百姓家装紧密关联的开关面板市场规模增至60亿元人民币，市场中云集着国内外数千家制造商，割据瓜分了开关面板的高、中、低端市场。
在开关面板的细分市场中，高端市场是国际巨头的天下，施耐德电气坐拥梅兰日兰、奇胜两大国际专业品牌，从而成为高端市场中当之无愧的霸主。此外罗格朗、伟迈等国外品牌份额较少，市场影响不大。中档市场则汇集了十几个相对知名的品牌，如TCL、西门子、松下等大众化品牌，也有西蒙，朗能，天基等国内品牌，竞争异常激烈。低档市场中，拥挤着以鸿雁为代表的数千国内厂商，地域割据尤为明显，产品质量良莠不齐。众多商家在2005年激烈角逐，风云迭起。
从各大厂商2005年的市场表现来看，由于在产品的质量、性能、品种、售后服务等方面更具优势，专业品牌比起大众品牌更受众多购买的人的青睐，这一点在高端市场领域表现得尤为突出，形成国际专业品牌一统天下的格局。
梅兰日兰，作为施耐德电气旗下核心品牌和世界低压配电第一品牌，梅兰日兰进入中国市场两年来，保持了开关面板行业罕见的迅猛增长势头， 2005年销售额已达到6000万以上，比2004年翻了一番有余。作为全世界低压配电的绝对领导者，施耐德电气始终贯彻为客户提供完善的整体解决方案，从电厂到终端用户的各级配电，提供了全系列配电产品。而在终端配电业务中，施耐德电气将梅兰日兰的产品线延伸至开关面板这一领域。虽然销量不是最大，但锐气十足的梅兰日兰有望在未来市场上发挥出更积极和主导的作用。
奇胜，作为有近百年历史的国际专业品牌，奇胜在澳大利亚、东南亚等地都占据了当地70％以上的市场占有率，在中国市场也取得过非常出色的业绩。但也存在着市场战略模糊不清，产品老化，价格下滑等问题，导致营业销售队伍人员缩减。奇胜2005年的销售额为1亿元，比去年的1.3亿元略有下降，不过凭着多年的品牌积累和沉淀，奇胜的潜力仍不容忽视，尤其是在施耐德入主奇胜后，相信在施耐德电气有步骤的整合下，奇胜会重新展现其国际大品牌的风采。
罗格朗，作为国际专业生产开关面板的厂商，拥有长达127年的开关面板生产历史。罗格朗进入中国市场已长达10年，积累了相当丰富的经验。但由于产品定位和企业未来的发展战略不很明晰，产品虽有多种系列但没形成相互推动促进的合力。2005年由于组织架构的调整，造成营业销售队伍大量流失，渠道建设不利，使分销商信心降低，导致罗格朗开关面板在中国市场销售总量及市场占有率并不理想，仅有三千万元左右的年销售额，与其开关面板领导厂商的地位远不相称。因此，罗格朗在2005年岁末收购了TCL国际电工，力图籍此扭转乾坤。
在中端市场领域，大众品牌过去曾凭借其品牌影响力占据主导地位，但由于其在产品定位、开发策略等方面出现一些明显的异常问题，加上专业品牌的强大攻势，市场占有率开始萎缩。
TCL国际电工，作为国内电工企业的龙头老大，过去几年在国内市场上颇为抢眼，在中档市场中稳居榜首。为求突破，TCL自2004年底起推出了高端系列“超音速777”，意图染指高端市场。但是，TCL自身的中档市场定位，难以使高端用户接受其品牌，况且“超音速777”虽然以800万色素装饰边框赚足眼球，但却忽略了开关插座成套购买、成套使用的特性，在该产品系列尚未配套完善的情况下就盲目推向市场，导致消费者无法买到匹配的相关这类的产品，从而失去了消费者的信任。TCL在高端市场上不但没有站住脚，反而遭遇了“滑铁卢”，最后空前惨败。2005年TCL开关面板销售额虽然在市场上仍排名第一但已有所下滑，在市场上处于守势，被罗格朗收购后，未来发展难以预计。
西门子，由于渠道策略相当清晰，经过了5年的发展初步建立了稳定可靠的销售经营渠道，在国内开关面板市场占有重要的一席之地。但时至今日年销售额也未过在亿元，对于西门子这个国际大品牌来说似乎有些差强人意，而且其业务在集团中并没有正真获得格外的重视，这将直接影响其发展的后劲。同时，由于其在国内没有设立专业的生产厂，而是单纯依靠OEM生产，因此产品系列少，新品也不多，技术上受制于别人，产品质量难以稳定保障。
松下，作为国际大品牌, 松下在中国却一直用Panasonic和National两大品牌运行市场，开关面板属于National这一品牌。两个品牌同时运营带来的是品牌推广的重复，整体经营销售的策略不清晰，尤其是在开关面板这块，鲜有积极的市场活动，完全凭品牌拉动，在中国的整体业绩不甚理想。松下自身也认识到了这一问题。在2005年，将两大品牌整合，National并入Panasonic，预计2006年会有一些新的手法推出。但是，相比开关面板中的欧美品牌，松下的日系背景在某一些程度上制约了其发展。
此外，一些国内品牌为了迅速占有市场，采用了高投入、多铺货的“高举高打”策略，一度也取得令人瞩目的业绩，但跟着时间推移也出现了“消化不良”的症状，整体经营出现被动状况。
西蒙，这家江苏企业在国内市场上表现相当活跃，其营销手法和产品的丰富性在业界颇得好评。然而相较于2004年大约三、四千万的增长中，多半的增长是来自于分销商库存产品的增多。西蒙分销网络中的产品库存，已占到其年销售额的四成左右。这就造成了分销网络资金的大规模套牢占用，使得西蒙明年的销售压力骤增。明年西蒙主要任务应是消化仓库存储上的压力，提高市场推广费用的使用效率。西蒙，2005年虽然制定了雄心勃勃的目标，一系列新品的推出也令业内外人士眼前一亮，但却因为巨大的库存消化压力和对国内市场判断失误导致销量增长举步维艰，总经理周建军出走带动的人才流失，又扩大了这种不利影响。
天基，自我介绍是一家总部在英国的跨国公司在深圳成立的生产基地，但一直以来，对其母公司的背景介绍是讳莫如深，语焉不详。从一进入这一市场起，天基就采取高投入、短平快的做法，几年下来市场投入巨大，但是并没获得预想中的市场占有率，开关面板市场的销售额一直不大。天基在激烈的竞争中斩获不多，即便有为国外代加工的业务支持，后劲仍显不足。
而在低端市场，由于低端产品的利润较中、高端产品低，加上拥挤着数千厂商形成“僧多粥少”的局面。绝大多数厂商缺乏产品研制能力导致这一个市场产品单一化、同质化现象极其严重，无力向中、高端品牌发动挑战，只能采用价格战等低层次的经营策略，使得目前低端市场处于一个低层次竞争阶段。
纵观2005年开关面板市场，由于巨大利润的诱惑，竞争非常激烈的环境，使得一些开关面板厂商不愿意脚踏实地前进。不计成本盲目扩张，试图渗透到自己不熟悉的领域，是许多喜欢搞“”式的“大干快上”的国内企业的通病，这种不按经济规律办事的做法让他们付出了代价。
事实上，只有根据公司的自身实际，冷静分析市场环境，采取务实、稳健的经营策略，才可能发展得又快又好。在这一点上，具有170年历史的全球电气巨头施耐德电气的做法可圈可点。虽然自2003年大举进入国内开关面板市场，施耐德电气并不急于扩张，即使收购了全球十大电器配件品牌之一、以生产高端开关面板闻名的奇胜，也并未急于整合，而是凭借其丰富的经验，采取“赛马”的策略，让其旗下核心品牌梅兰日兰与奇胜并驾齐驱征战中国市场，在市场上根据各自的优势精耕细作，在高端市场中稳居领导地位。施耐德电气经营梅兰日兰品牌立足高端着眼长远，渠道架构清晰，与经销商合作紧密，以其专业性赢得用户的广泛认同。同时，梅兰日兰的成功同时也对奇胜的调整有积极意义和作用。
“精进”，强调专业性。只有具备性能可靠、品种繁多、服务完善的专业性，才可能赢得消费者的广泛认同。目前，开关面板市场中新产品的研发周期正在快速缩短，使得新产品的推出呈现加倍增长的态势，也使得各厂家的系列品牌产品不断充实完备。2005年众多厂商纷纷推出新品，可谓百花齐放。为了迎合消费者购买时重视产品的外观、手感和功能的趋势，厂商在开发新产品时将时尚、新奇、易于安装使用等特点融入产品之中，给开关面板产品带来了新的元素，这是产品创新的一个新阶段。然而，一些大众品牌在赢得人们信任的同时，往往也陷入了另一个误区，过分强调了其产品协调和美化家居环境的装饰功能，而偏离了电工产品以绝对确保用电安全为先的本质，这些极不专业的举措误导了消费者采购，也有很大的可能性将整个行业的发展引入歧途。
如松下作为大众化国际的品牌，一直以来在诸多领域具有非常明显优势，而其开关面板产品以其外观精致，功能齐全、设计独特，在国内口碑一直较好，但其开关面板的产品开发显得有些走偏。如产品用料选择的不是行业内通常使用的PC 料，而采用了性能不可靠的ABS原料，采用的卡接接线方式也并非先进的电气设计方式。而且松下为了强调产品的新奇性，把其一款新产品的底座做成透明，这样的设计具有一定的安全风险隐患，是不值得推崇的。
开关面板作为电工类产品，其应用特性决定了只有能经受长达几十年的频繁使用，并且在使用的过程中能绝对确保用电安全的产品才能满足那群消费的人的根本需求。这就要求产品在原料选择、结构设计、制造工艺上都必须从消费者安全使用的方面出发，而只有专业化才是解决根本之道，“精进”还有一层内涵是“专注”。在开关面板市场上，不够专注的企业很难经得起残酷市场之间的竞争的考验。如TCL国际电工，前任老总温尚霖通过11年的努力把TCL开关面板做到了近4亿元的规模，在中国市场中具有举足轻重的地位。不过由于TCL集团将注意力转移到企业整体上市方面，与最高领导层意见不一的温尚霖被迫出局，而继任者对TCL国际电工从制造到渠道的所有环节、开关面板行业的经验、理解和嗅觉都远不如温，加上渠道压货、遭受专业品牌强力冲击、超音速777系列产品失败导致大伤元气等原因，TCL以被收购的方式黯然出局。
又如西门子，作为一家涉猎极广的企业，西门子这一品牌可谓闻名遐迩，为全球客户提供了涉及信息与通讯、家电、电力、交通、医疗、照明等诸多领域的产品。2000年，西门子以OEM贴牌在中国市场推出了开关面板产品，凭借其它产品线上的品牌延伸效应取得了一定的市场占有率。但作为所隶属自动化与驱动集团的一个极小分支，西门子开关面板业务，在整个集团业务中占的份额极小。正所谓人轻言微，开关面板业务在西门子整个集团所受到的重视程度也是没办法与专业厂商所比拟的。在开关面板市场越来越强调专业化的今天，西门子开关面板面临的来自专业厂家的挑战也越发艰巨。
目前中国开关面板市场的高、中、低三大细分市场形成了界限分明，相互间难以逾越的金字塔式格局。但是，必须看到，即使是最大的品牌或厂商也未能在整体市场中超过8%的市场占有率。整个市场结构依旧在动荡中整合发展。继2003年施耐德电气收购奇胜后，此行业中的收购兼并仍将成为整合中的必然步骤。2005年年底罗格朗完成了对TCL国际电工的收购，更进一步说明了这一趋势。
罗格朗进入中国市场多年来一直举步维艰，不过其成为开关面板世界领导厂商的重要经验之一，是通过收购重组当地的优势品牌获得市场主导地位，因此在05年底，罗格朗重拳出击，以高达16.9亿的总额收购TCL国际电工和TCL智能楼宇100%的股权。在此项收购中，TCL集团将获得约12亿元收益，据媒体预测，这收益可以弥补所其前三季度财报所公布的“11.39 亿元的亏损”，从而对2005年财报产生有利影响。因此，对于TCL而言，这是一次非常成功的资本运作，对整个行业发展应当说具有推动作用。在中国年销售额只有几千万的罗格朗愿意以高溢价的方式收购业务达数以亿计的TCL国际电工，其背后的原因主要在于TCL国际电工的较高市场占有率、庞大的经营销售团队以及品牌知名度，对于尚未完全本土化的罗格朗而言，正是其进一步扩展中国市场的的强力补充。但是机遇和风险并存，罗格朗一定要解决接踵而来的保持战略连续性和人员队伍稳定、调整产品研制进度和思路、乃至解决中西企业文化冲突的问题，这些都殊非易事。而与此同时，TCL人士否认了“与罗格朗成立合资公司的可能”，并称“股权转让完成之后的TCL国际电工和TCL智能楼宇，将在八年内接着使用TCL品牌”，“公司原来的经营模式不会改变”。这增加了并购后发展的不可预测性。或许罗格朗能学习此前有成功经验的施耐德电气，先整合产品生产、经营销售等大后台，后整合技术开发、发展理念，最后整合品牌，应是一条稳妥可行之道。
除了企业整合，2006年产业的另一个趋势是产品整合。2005年，富于想象力的开关面板厂商已经在尽其所能地包装他们的产品，但市场的反应却与不少厂商的预期南辕北辙。因此，能将集专业、实用、美观于一体的开关面板产品将大行其道。梅兰日兰在业内率先提出的将产品的安全性、功能性、装饰性相结合，互相推动的“三性合一”理论，值得广大开关面板厂商思考和遵循。只有将装饰性、功能性、安全性予以完美结合，“三性合一”的开关面板产品，才是真正满足那群消费的人需要、对消费的人负责的产品，才能真正赢得消费者认可，进而赢得市场。
可以预期。2006年开关面板行业还将面临更激烈的竞争。专业是方向，整合是趋势，谁具有清晰和深刻的经营思路，谁能真正把握用户要，谁将成为市场主宰。